Desarrollo de Negocios

Gary Cokins – “Automatizar todo, excepto los salarios e incentivos”

Alejandra Carrillo
19 de Abril de 2016
Última actualización: 24 de Diciembre de 2018

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Como dice el dicho "lo que se mide se mejora “. Entonces, ¿por qué hay tan pocas empresas (aparte de ventas, tal vez) que están midiendo el desempeño?

Las empresas si miden muchas cosas. A menudo digo que para algunas empresas hambrientas de datos "¡Si se mueve, lo miden!". Pero lo que usualmente miden son los procesos operativos diarios y la producción. Eso está muy bien, pero su pregunta es acerca de "medidas de rendimiento" conocido como indicadores clave de rendimiento (KPI). Hay menos medición de indicadores clave de rendimiento, especialmente cuando se define el propósito de KPI como "para monitorear el progreso de la consecución de los objetivos estratégicos relacionados causalmente a la estrategia del equipo ejecutivo”. Estos son idealmente mostrados en un mapa de estrategia con mecanismo de retroalimentación, un cuadro de balance. Los obstáculos que frenan la adopción de estas medidas de informes son la ausencia de la creación de un mapa de estrategia y su cuadro de balance y el miedo de tener que rendir cuentas y medidas de los directivos. Puede leer más sobre esto en este capítulo de uno de mis libros:
http://www.garycokins.com/images/pdfs/Cokins%20JCAF%20Promise%20Perils%20of%20Balanced%20Scorecard.pdf

¿Cuáles son los errores más comunes que ves cuando las empresas eligen sus indicadores clave de rendimiento?

Un error común es colocar un énfasis excesivo en las medidas de resultados financieros. Esto es consecuencia de centrarse en el cliente y en los procesos de extremo a extremo que requieren indicadores clave de rendimiento no financiero. Otro error común es que inicialmente no se deriva el KPI a partir de un mapa de estrategia. El KPI debe adaptarse a la estrategia del equipo ejecutivo. Otro error común es KPI en proyectos negligentes es que intentan medir el porcentaje de un proyecto finalizado o de sus hitos; la estrategia es acerca de los cambios y no simplemente con ser mejor en los procesos. Los proyectos e iniciativas son la fuente para hacer cambios.

¿Qué procesos que las personas ven tan difícil o imposible e automatizar son, dada su experiencia, en realidad absolutamente factibles con el enfoque correcto negocio?
Un proceso de negocio que merece ser automatizado es el proceso de presupuesto anual. Se produce típicamente en una forma de abajo hacia arriba para consolidar hojas de cálculo de centros de coste del administrador. Un método superior se lleva a cabo de arriba hacia abajo con el modelado. Comienza con las previsiones de las variables independientes tales como la demanda de ventas a nivel de unidad, precios de material comprado, y las tasas de mano de obra. Cuando los costos de gastos del período pasado (por ejemplo, salarios, materiales de construcción, energía) se calculan mediante el modelo de reporte del producto, el servicio de línea, canal y cliente (típicamente usando un costo de principios basados en la actividad), a continuación, las tasas de consumo de nivel de la unidad se derivan. Esto permite la planificación de los recursos de la capacidad de la plantilla y el gasto que puede ser monetizado. Como la mayoría de los presupuestos son a menudo obsoletos unos meses después del comienzo del año fiscal, luego rodando previsiones financieras asumen el control. Con el modelo de arriba hacia abajo basado en previsiones, a continuación, la automatización facilita el cálculo de la previsión financiera rodando. Otro proceso que puede ser automatizado implica reglas de decisión de negocios para generar mayores beneficios de los clientes existentes. Ejemplos de ello son las reglas basadas en la investigación de analistas de negocios para las cantidades óptimas relacionadas con ofertas y descuentos en los precios.

¿Qué procesos de negocio en su opinión no debe ser automatizado o normalizados? Es decir que hacen más daño que bien.

Casi todos los procesos son candidatos para la automatización, pero si tuviera que elegir uno que deba permanecer como manual sería salariales y compensación salarial - incentivos. A pesar de que muchos administradores prefieren tener un estilo newtoniano (es decir, el mundo es una gran máquina por lo que todo lo que necesito son palancas, poleas y diales) cuando se trata de la teoría de motivación, también necesitan un estilo darwinista. Es decir, la naturaleza humana se aplique al sentido de que se requiere un juicio.


¿Cómo una organización crea y arraiga “mejora continua” en la mentalidad de los gerentes y los empleados? Es bastante común que las empresas introduzcan indicadores clave de rendimiento, comenzar a medir, conseguir un rápido impulso en el rendimiento de la mejora y luego se detiene (‘misión cumplida').


Relacionada con mi respuesta anterior, la "mejora continua" implica la teoría de motivación. Parte de esto viene de incentivos financieros y no financieros, las recompensas y el reconocimiento de retroalimentación positiva. Otro factor viene del liderazgo que crea una cultura para el descubrimiento, la investigación y la tolerancia para aprender de los propios errores. Hoy en día los mejores líderes ya no son los que tuvieron éxito por tener las mejores respuestas en base a su experiencia e intuición. Hay demasiada volatilidad y complejidad; los mejores líderes hacen las mejores preguntas para buscar respuestas de su fuerza de trabajo.

Si alguien quiere leer sobre diferentes métodos y técnicas para la automatización de procesos de negocio, mejorar el rendimiento, el funcionamiento y los temas relacionados a estandarizar, ¿qué recursos en línea me recomienda?


Por supuesto que sería auto-servicio que apunte a la última página de mi sitio web con artículos de descarga gratuita. En:

Ya que sirvo como el Ejecutivo a tiempo parcial en la Residencia de Personas Institute of Management Accountants, me gustaría señalar a sus lectores a su sitio web enwww.imanet.org. Otras fuentes son las sociedades profesionales que las que pertenezco, como el Instituto de Investigación de Operaciones y Gestión de la Ciencia (www.informs.org) y la Asociación para la Gestión de Operaciones (www.apics.org). Un líder de pensamiento que sigo en la toma de decisiones es James Taylor cuyo sitio web está en www.decisionmanagementsolutions.com.

Acerca de Gary Cokins, CPIM
(Gcokins@garycokins.com; teléfono 919 720 271)
http://www.garycokins.com
Gary Cokins (Universidad de Cornell BS , 1971; Northwestern University Kellogg MBA 1974) es un experto, orador y autor internacionalmente reconocido por la gestión del rendimiento empresarial (EPM / CPM). Él es fundador de Analytics-Based Performance Management LLC www.garycokins.com. Comenzó su carrera en la industria con una compañía “Fortune 100” en los roles de director financiero y de operaciones. Luego 15 años en consulta con Deloitte, KPMG, y EDS (ahora parte de HP). Desde 1997 hasta 2013 Gary era un consultor principal con SAS, un proveedor de software de análisis de negocios. Sus libros más recientes son de gestión del rendimiento: La integración de Ejecución de la Estrategia, Metodologías, Riesgo, y análisis predictivos y análisis de negocios.

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