No limite su talento a su geografía local inmediata – con Stephen Denny
8 min de lectura
Stephen Denny es un autor, orador principal y consultor que dicta talleres de marketing, Entrena ejecutivos directivos y otorga grandes ideas a los clientes que buscan un rendimiento de "Mata gigantes".
1. Si una persona tiene buenas habilidades de liderazgo, ¿significa que él o ella será automáticamente efectiva en el trabajo con los equipos remotos, o el "liderazgo virtual" contiene un conjunto totalmente diferente de habilidades?
SD: Las habilidades de liderazgo necesarias para prosperar en un lugar de trabajo virtual son diferentes - y cambiantes. El conjunto de habilidades emergentes gerenciales que yo veo es ser capaz de gestionar "en el espacio" - es decir, la capacidad de trabajar en un entorno extremadamente no estructurado con poco o ningún apoyo.
En este nuevo futuro del trabajo, los gerentes realmente deben sobresalir en varias competencias clave. En primer lugar, deben estar atentos en “leer” a la gente. Ellos deben ser capaces de entrevistar y contratar a personas una vez que se hayan entendido los puntos establecidos, van a estar sueltos en el sistema y trabajar sin entrenamiento diario cara a cara. Los errores pueden ser costosos, porque no siempre se notan rápidamente. ¡Tienes que ser capaz de identificar y contratar a adultos plenamente formados que pueden operar por cuenta propia. Hay un poco de confianza aquí, pero hay que empezar con la contratación de grandes personas. A continuación, deben ser comunicadores extremadamente eficientes y transparentes, cuando la mayor parte de su interacción con sus miembros individuales del equipo está en el teléfono, es necesario para lograr la alineación rápidamente. No hay lugar para malentendidos. Por último, estos gerentes deben estar dispuestos y ser capaces de identificar cuando las cosas no van bien - ya sea con algo tan pequeño como un proyecto o tan grande como un alquiler. Tienen que estar dispuestos a despedir a aquellos que no pueden realizar rápidamente acciones. Esto significa que necesitan circuitos de retroalimentación, métricas claras para entender el desempeño individual y el entendimiento firme de que su trabajo está en la línea, también.
No es fácil la gestión de equipos virtuales! Pero la ventaja es enorme. En 2015 (y más allá), no será bueno limitar su talento a su geografía local inmediata. Todo el mundo ya tiene una computadora y un teléfono donde estén. Eso coloca la carga sobre usted - el gerente.
2. ¿Qué errores comunes hacen los gerentes y dueños de negocios cuando se trabaja con equipos virtuales?
SD: El mayor error es "Fuera de la vista - fuera de la mente" los miembros del equipo virtual literalmente se olvidan de esto, en términos de compensación, promoción y entrada. Los vínculos sociales se construyen en los espacios en blanco entre el trabajo funcional. Cuando la gente no está físicamente presente, estas relaciones tienen más dificultades para crecer. Muchos líderes empresariales se encuentran incomodos ante la idea de no poder confiar en sus equipos virtuales debido a que no pueden monitorearlos durante su jornada de trabajo. Esta es la limitante, por razones obvias.
3. ¿Qué tipo de tecnología moderna crees que tendrá el mayor efecto en la colaboración a distancia?
SD: Afortunadamente, estamos viviendo en la era dorada de las tecnologías de colaboración. Hemos Unificado plataformas de comunicación como Skype de Microsoft para negocios, Jabber de Cisco y Webex , además de una serie de otras plataformas de comunicación que permiten a los colegas usar presencia, chatear, llamar y video, todo desde sus escritorios. Incluso la versión de cliente de Skype permiten estas características, junto con otros como el intercambio de escritorio. Combine esto con los servicios basados en la nube como Dropbox y Basecamp y seras capaz de no sólo mantener el negocio en marcha, sino también empezar a forjar los lazos personales que crean un verdadero equipo. Cuando todo el mundo tiene un teléfono inteligente en el bolsillo, un ordenador portátil conectado en su escritorio, y un auricular en su cabeza, pueden ser tan productivos en el camino a medida que se acostumbren a trabajar con usted.
4. Uno de los retos con los equipos virtuales es que hay muy poco contacto personal. ¿Cómo se alinean los objetivos individuales con los objetivos del equipo, y como inculcar el "espíritu empresarial"?
SD: Es fácil de tratar a cada miembro como una entidad separada y no forjar los lazos internos del equipo que hacen la cultura que usted está buscando construir cuando todos están en algún sitio diferente. Hay varias maneras de abordar esto, fuera de la mentalidad (contestada arriba). La comunicación debe ser minuciosa y sistemática - hasta el punto de ser casi “sobre-hecho”. Usted necesita encontrar excusas para unir a la gente para construir las relaciones que de otra manera perderías. Eso es para lo que "la sede" funciona. La construcción de la cultura en un equipo virtual de toma esfuerzo - es difícil - y es fácil olvidar esto.
5. ¿Qué recursos o herramientas puede recomendar a nuestros lectores paraa ayudarles a llevar sus equipos virtuales?
SD: te voy a señalar a dos recursos que le puede resultar útil. El primero es el blog de Jabra, que se centra en las "nuevas formas de trabajo." Esto está escrito por mi amigo Holger Reisinger, que dirige la gestión de productos a muy interesante esta marca auricular danés. Otra es una entrevista que hice con Mark Dixon, consejero delegado y fundador de Regus, en aumento de su negocio y el futuro del trabajo - se puede encontrar en un libro electrónico que produje en 2013 llamado, “The Killing Giants Framework: 3 Areas of Excellence That Define How Davids Topple Goliaths.” El precio es de 99 centavos de dólar, pero espero que le heches un ojo de todos modos. Como líder en el mundo de espacio de oficinas en la demanda, la marca se encuentra en una posición única para guiar al resto de nosotros en la creación de un sentido de la cultura y la inclusión cuando su equipo está esparcido en diferentes países y continentes.
Gracias por la entrevista.
1. Si una persona tiene buenas habilidades de liderazgo, ¿significa que él o ella será automáticamente efectiva en el trabajo con los equipos remotos, o el "liderazgo virtual" contiene un conjunto totalmente diferente de habilidades?
SD: Las habilidades de liderazgo necesarias para prosperar en un lugar de trabajo virtual son diferentes - y cambiantes. El conjunto de habilidades emergentes gerenciales que yo veo es ser capaz de gestionar "en el espacio" - es decir, la capacidad de trabajar en un entorno extremadamente no estructurado con poco o ningún apoyo.
En este nuevo futuro del trabajo, los gerentes realmente deben sobresalir en varias competencias clave. En primer lugar, deben estar atentos en “leer” a la gente. Ellos deben ser capaces de entrevistar y contratar a personas una vez que se hayan entendido los puntos establecidos, van a estar sueltos en el sistema y trabajar sin entrenamiento diario cara a cara. Los errores pueden ser costosos, porque no siempre se notan rápidamente. ¡Tienes que ser capaz de identificar y contratar a adultos plenamente formados que pueden operar por cuenta propia. Hay un poco de confianza aquí, pero hay que empezar con la contratación de grandes personas. A continuación, deben ser comunicadores extremadamente eficientes y transparentes, cuando la mayor parte de su interacción con sus miembros individuales del equipo está en el teléfono, es necesario para lograr la alineación rápidamente. No hay lugar para malentendidos. Por último, estos gerentes deben estar dispuestos y ser capaces de identificar cuando las cosas no van bien - ya sea con algo tan pequeño como un proyecto o tan grande como un alquiler. Tienen que estar dispuestos a despedir a aquellos que no pueden realizar rápidamente acciones. Esto significa que necesitan circuitos de retroalimentación, métricas claras para entender el desempeño individual y el entendimiento firme de que su trabajo está en la línea, también.
No es fácil la gestión de equipos virtuales! Pero la ventaja es enorme. En 2015 (y más allá), no será bueno limitar su talento a su geografía local inmediata. Todo el mundo ya tiene una computadora y un teléfono donde estén. Eso coloca la carga sobre usted - el gerente.
2. ¿Qué errores comunes hacen los gerentes y dueños de negocios cuando se trabaja con equipos virtuales?
SD: El mayor error es "Fuera de la vista - fuera de la mente" los miembros del equipo virtual literalmente se olvidan de esto, en términos de compensación, promoción y entrada. Los vínculos sociales se construyen en los espacios en blanco entre el trabajo funcional. Cuando la gente no está físicamente presente, estas relaciones tienen más dificultades para crecer. Muchos líderes empresariales se encuentran incomodos ante la idea de no poder confiar en sus equipos virtuales debido a que no pueden monitorearlos durante su jornada de trabajo. Esta es la limitante, por razones obvias.
3. ¿Qué tipo de tecnología moderna crees que tendrá el mayor efecto en la colaboración a distancia?
SD: Afortunadamente, estamos viviendo en la era dorada de las tecnologías de colaboración. Hemos Unificado plataformas de comunicación como Skype de Microsoft para negocios, Jabber de Cisco y Webex , además de una serie de otras plataformas de comunicación que permiten a los colegas usar presencia, chatear, llamar y video, todo desde sus escritorios. Incluso la versión de cliente de Skype permiten estas características, junto con otros como el intercambio de escritorio. Combine esto con los servicios basados en la nube como Dropbox y Basecamp y seras capaz de no sólo mantener el negocio en marcha, sino también empezar a forjar los lazos personales que crean un verdadero equipo. Cuando todo el mundo tiene un teléfono inteligente en el bolsillo, un ordenador portátil conectado en su escritorio, y un auricular en su cabeza, pueden ser tan productivos en el camino a medida que se acostumbren a trabajar con usted.
4. Uno de los retos con los equipos virtuales es que hay muy poco contacto personal. ¿Cómo se alinean los objetivos individuales con los objetivos del equipo, y como inculcar el "espíritu empresarial"?
SD: Es fácil de tratar a cada miembro como una entidad separada y no forjar los lazos internos del equipo que hacen la cultura que usted está buscando construir cuando todos están en algún sitio diferente. Hay varias maneras de abordar esto, fuera de la mentalidad (contestada arriba). La comunicación debe ser minuciosa y sistemática - hasta el punto de ser casi “sobre-hecho”. Usted necesita encontrar excusas para unir a la gente para construir las relaciones que de otra manera perderías. Eso es para lo que "la sede" funciona. La construcción de la cultura en un equipo virtual de toma esfuerzo - es difícil - y es fácil olvidar esto.
5. ¿Qué recursos o herramientas puede recomendar a nuestros lectores paraa ayudarles a llevar sus equipos virtuales?
SD: te voy a señalar a dos recursos que le puede resultar útil. El primero es el blog de Jabra, que se centra en las "nuevas formas de trabajo." Esto está escrito por mi amigo Holger Reisinger, que dirige la gestión de productos a muy interesante esta marca auricular danés. Otra es una entrevista que hice con Mark Dixon, consejero delegado y fundador de Regus, en aumento de su negocio y el futuro del trabajo - se puede encontrar en un libro electrónico que produje en 2013 llamado, “The Killing Giants Framework: 3 Areas of Excellence That Define How Davids Topple Goliaths.” El precio es de 99 centavos de dólar, pero espero que le heches un ojo de todos modos. Como líder en el mundo de espacio de oficinas en la demanda, la marca se encuentra en una posición única para guiar al resto de nosotros en la creación de un sentido de la cultura y la inclusión cuando su equipo está esparcido en diferentes países y continentes.
Gracias por la entrevista.
